赵玉琦老师商业模式优化1-定位

对于任何一个公司，在经历过创业成长期进入成熟发展期的时候，他都是有自己的商业模式。现在政府，企业都感觉到经济下行的压力，大家都纷纷提出要做产业结构升级，企业也提出要转型升级，那我们转型升级到底转的是什么？我个人认为首先就是在于商业模式的重构。如这几天朋友圈非常疯狂，在转发的关于马云的一切也是一场关于商业模式的重构。

一张桌子，一把椅子，都有它的结构。比如说一把椅子，它有四条腿，他有一个台面，四条腿支撑了这个台面，就是形成了他一个椅子的基本结构。那么，对于这种传统的椅子，他在红海市场里面想要卖得更好怎么办？我们就要把它的这个结构首先进行解构，就分解的解，然后再去再结构化。我们才能发现一些新的生意机会，比如说我把这个椅子的四条腿，变成转动的四个轮子，那么这个椅子就可以坐在上面滑翔着走，那么就省去了两个手搬椅子的体力活，而且非常受到资深白领他们的喜爱。

我们知道这个企业的经营和管理，他不可能是一成不变的，诺基亚坚持做他的传统按键手机，诺基亚没有了。苹果如果不开放，他作为内容运营商，软件开发服务商，他也不会有今天的苹果。

那么今天讲的定位，到底是什么？定位是企业满足客户需求的方式。

有了互联网的电商平台，才有了今天的阿里。今天的阿里，又反过来提升了电商平台的交易结构，我们看到其实在阿里成立之前是有很多类似于黄页一样的电商交易网站的。但是当时所有的电商网站都没有很好的解决一个问题，这个问题就是说，中国市场不同于欧美市场，他的契约精神比较薄弱，怎么让这些人付了钱，安心的拿到他用金钱用价格交易来的价值交易来的产品，那么，这就需要一个基于目录似的这种电商交易平台的一个结构的一个优化。所以呢，阿里一个最主要的贡献是什么，他发明了支付宝的模式，你C端的用户你把钱放心的交给我，这个平台我两个礼拜沉淀之后，在你试用你的产品觉得满意之后，我再把它支付给商家，中间就无理由退货，用这样一个交易的结构的再定位，它有效地在电商的竞争当中脱颖而出。

群里面肯定有很多的群友啊，知道我们营销学上讲的定位，营销学上讲的定位主要就是做用户画像，就告诉你，比如说C端的什么收入，什么年龄，什么职业背景，什么样的家庭结构啊，他会购买什么样的产品，她对产品消费的态度，以及对产品消费的行为，最终汇总这些用户画像的数据，告诉你你的产品应该设计成什么样子，比如说它的功能，他的形式，它的包装，它的品牌，以及它的品牌的价值主张，甚至包括它的价格定位，这个就是传统我们对C端用户讲的定位。

但今天我讲的并不是营销学上的定位。今天我讲的是，商业模式领域的定位商业模式讲的定位。主要聚焦于企业满足客户需求的方式。还有一类是传统，我们讲B端的用户画像，工厂对工厂，组织对组织，他关注的主要质量、价格、服务、交货周期，我们称QCDS。

他会非常关注你提供的中间品，比如说零件，部件，或者说你提供的这个原材料，比如说有色金属材料，塑料原料。或者说你提供的工业母机，比如说冲床，磨床或者一些专业的母机，比说SMT，还有一些机器制造的加工中心，那么他们无一例外的都非常强调自己的用户画像，就是说，我的客户应该需要什么样，质量档次，什么样价格，档次，什么样的服务水平的产品。

那么我们企业按照我们价值链流程，我们来看看，为了满足一个客户的需求，它包括哪些基本的价值链，比如说前端，我们首先要提供一个产品的设计，然后提供产品的研发，那么在这个产品定型之后，我们要去做供应商开发，做各种原料，零件部件的采购，然后呢，我们要进行产品的制造，生产。然后中间呢，让他的价值属性得到保障，会有大量的品管，有iqcipqcqc，质量检验制程检验以及成品检验，然后做好了之后呢，我们还要经过销售，经过物流，经过渠道运营，经过品牌推广。

那么，衡量一个企业商业模式的他的交易方式，或者说他满足客户需求的方式优不优秀，主要就两个衡量标准，应该就是我们所说的啊，他是不是利于我企业价值最大化，第二个他利不利于我的交易成本最小化，如果说这个两者之间就是你的价值和你成本之间的差值是正向最大化，那么，这个就是你企业选择你自己商业模式再定位的唯一的原因。那我们首先不要说啊，这个商业模式的定位，他关注的需求方式，它的价值感，我们首先要说一下成本。我们来看一个商业模式的优化定位好不好，首先呢，看他在成本上能不能降低。

比如说我们顾客要买到一个企业的服务或者产品，他一定会包括三方面的成本，一个是找这项产品搜寻的成本，一个就是在交易这个产品讨价还价的成本，还有一个呢，就是说使用这个产品的执行成本也称之为使用成本，那么在没有房屋中介商之前呢，大家要去租房子，去买房子，大家往往是要自己去找到业主，或者自己去找到房产开发商。那么你去搜寻你需要的房屋信息，这件事情就变成了一对多，那么你要跑很多的地方，接触很多的人，你才能找到你想要的面积，想要的价格，想要的户型，想要地理位置的房子。

但是一旦你有了这个中介，虽然表面上它会增加你，比如说一个月的房租租赁的成本，他或者会收取一定比例的房屋交易的这个佣金。但是他替你极大地节省了你的搜寻成本，你不用花那么多的时间。去找那么多的业主去问，那么多的房产商，而且这里面还有一个专业性，你也不用去用自己的这个对这个房子有限的经验去判断你要买的这个物业的价值，或者要租的这个房子的这个使用的便利性。那么中介可以通过他的信息资源，也可以通过他的专业。可以帮你去解决这些问题，这个就极大地节省了，你作为一个买家，作为一个租房子或者购房者的搜寻成本。

第二个就是我们所说的交易，讨价还价的成本，那么我记得很清楚哈，每次我爱人出差，我自己在家里要做饭，我家里还有个小孩，我要做饭，就意味着我要买菜，我为什么我爱人不在家的时候，我从来不去菜市场买菜，我会选择到沃尔玛，家乐福，或者到物美这样的大超市去买菜，我为什么要做这样的一个动作，因为那里面节省了我大量讨价还价的时间。

我平时也不知道猪肉多少钱一斤，据说现在猪肉的价格非常高，我心里也没个谱，也没个底，我也没有历史的这个买猪肉的经验值来作为参考，我又不好意思去问旁边的人，猪肉平时多少钱一斤，所以在我讨价还价的时候，我跟那个猪肉菜市场的贩子讨价还价的时候，我的心是虚的，如果让自己心不虚，买到一个合理价格的猪肉，我就必须要补充这个猪肉的知识，但是我又不想把时间花在这上面，这时候沃尔玛，家乐福，物美，Costcocostco这些公司的它的价值就凸显出来了，他可以让我规避讨价还价，给我一个标准价格，至少我不敢说我买到最好的，但是我也不会买的很亏。所以我的交易方式就从菜市场去交易，变成了我去沃尔玛去交易，大家有没有看到这个就是一个由于讨价还价成本驱动了一些新的商业需求出来的一个模式。

另外还有最后一个成本是指我们执行的成本，就是说，在企业用这种交易的方式去满足顾客的需求，在落地这个价值交换成价格的过程当中，他执行自己是有个成本，反方向消费者为了买到企业这个东西，他在买到了之后去用它，它也是有个使用成本的。比如说我们的银行买了华为，买了IBM公司很多的数据服务器。因为银行他不是专业的it设备厂商，如果机子一旦坏了，需要更换零件了，需要定期的机子维护保养啊，做ML的一些备品备件更换。如果他选择自己去成立一个工程维修部，他会要招人吧，然后为了让他的数据服务器不至于瘫痪，她需要买大量的备品备件吧，然后他还需要一些专业化的设施，厂房，比如说恒温恒湿厂房。那么这些所有的东西都远远地偏离了一个银行它的主业，银行的主业并不是去做数据，机器资产的管理，他的主业是提供自己的金融服务。在这个时候，IBM公司说，我给你提供这个数据交换机，它的保养维修，安全管理服务，那么IBM，此时就从一个卖服务器的厂家变成了一个帮助企业，银行去维修，保养运维，他服务器的一个什么托管商，虽然说银行因为这个维护支付了另外一项成本，但是从总体上来讲，银行极大地降低了它的使用成本，因为他不需要建团队，不需要建机房，也不需要去做自己的备品备件仓库，我说的不需要建机房，比如说现在有万国数据中心，都是第三方数据库。

这个就是说，我们为什么要进行商业模式再定位的一个主要的出发点就是关于我们的成本三个方面，搜寻成本，讨价还价成本，执行成本，那我们再来看看，我们做一件事情不是光为了省钱，是吧，我们说节流还要开源，我们怎么样创造更高的价值，这也就是我们进行一个商业模式，再定位的第二个主要的标准，就是创造更高的价值。我有个客户是现在目前中国最大的工程机械制造商叫中联，在长沙的一家企业。之前他们的商业模式很简单，就是把我的挖土机，装载机，混凝土浇灌机，起重机卖给你这些工程公司，然后你们把它买过去，我的这个交易就算结束了。但是，随着这个国家在投资这一块项目地减少，大型工程商，比如说中铁，中建啊，还有很多民营企业，他们在购买新的主机的需求在下降的。这时候中联的生意就下滑了。他的机子制造出来卖不出去了。

中联就把他的机子拿出来进行一个租赁服务。那么这个时候，这些机子放在自己的厂房里面，占用了大量的资金，现金流出现一个停顿，于是中联就开始发展了他的金融租赁业务，什么叫金融租赁业务，这里面分两块，一块，你买过主机，我替你担保，我给你36个月，48个月。那叫你分期付款我对吧，银行会替你把你的钱给我。

这样子就是一些资金有限，又想购买新的机子啊，一直消费的业主呢，就会重新燃起购买机器的一个欲望，因为这个灵活的付款方式能够让他在评估自己有足够的订单，接收足够的利润创收之后，他也会选择选择我们中联的金融服务模式。

第二个就是什么呢，就是我连买都买不起，分期我都买不起，对吧，但是呢，机子呢，我也不是经常用，我可能今天用了八个工时，下个月呢，总共也就是用个80个工时，甚至下下个月我就是用个十个工时都有可能，不太稳定也不太连续，那么怎么办。那么我就跟中联说，你能不能把机子租给我。按照一个工时多少钱？所以你就看到中联从那个宏观经济形势下行投资需求下滑，工程市场萎缩这样的一个我们叫一个不利的这个局势下，用了他的融资，用了他的租赁他的交易结构的创新，依然能够保持公司在业务上稳健的增长，虽然说整体市场的容量在萎缩，但是因为它采用了灵活的交易结构，最后就导致他把其他的竞争品牌的市场份额抢夺过来，然后依然保证了自己公司快速的发展，这也就印证了我们所说的一句话，没有不好的行业，只有不好的企业，没有不好的企业，只有不好的商业模式的企业。

那既然讲到，我们要重构一个企业的定位，重构一个企业商业模式。我们主要是重构企业，满足客户需求方式他的转变，那我们来看一下，我们什么时候需要重构一个企业的定位呢，我们怎么样从购企业定位的方向呢？

第一，显然我们企业在发展过程当中有不同的阶段，不同的阶段呢，我们会有不同的时机，是进行自己原来主要商业模式优化的最好的时间起点，第一个就是在企业的创业起步阶段，一段时间之后，自己的客户现金流，团队，产品，几个基本要素会有一个对企业创业成功的一个不同的影响，所以企业会把自己的商业模式。在创业还比较小的时候，能够有效地去调整它，这是一个非常重要的重构点。

第二个，就是说企业在发展过程当中，他处于高速发展期，发展到后面，感觉像碰到天花板，它的规模收益，它的边际收益开始递减的时候，这个时候也需要做重构。还有一个很重要的重构点是什么，就是说他这个行业啊，他经过竞争，自己已经达到了相对市场占有率或者绝对市场占有率的垄断地位，他达到了这个垄断地位之后呢，他会发现他再怎么做，在他这个行业细分领域，她也做不上去了，那么这个时候他也需要做他的重构。

所以我们讲啊，很多的这个创业企业，应该要具备灵活性，战略的灵活性，我们说创业企业关注的跟成熟企业关注的不太一样，创业企业其实跟成熟企业最大的区别就是没有寻找到自己的商业模式，你会看到大量的创业企业，他们一定会因为某个产品的原点才会去创业，无论这个产品是一个服务，是一个实体产品，还是一个软件，信息产品，还是一种劳务服务，他既然能创业，他一定是选择的一个点，或者说像提供平台模式，他其实本质上也是一种服务，这个产品方面他一般都是找到了的。但是创业企业呢，他在跟客户进行这个价值交换的过程当中，这个过程呢，由于他在告知价值，在交换价值以及在提供价值这三个阶段呢，由于他自己不是很懂得商业模式的运作，导致满足客户的效率不够，效率不高呢就导致企业一个很重要，创业阶段的一个指标，现金流就没有了，现金流没有了是企业的一个生死密码。

所以，创业企业一旦在你做了半年，一年的时候，你发现如果你依然不能很有效的获取你的流量，获取你的用户资源，这个时候一定要稍微停下来，想一想，有可能出问题的并不是你的产品，你的产品从价格从功能，从对客户的利益属性，它没有任何问题，为什么他还是你的事业，还是迟迟没有起色呢，有可能是你的交易的方式，你自己产品如何传递到客户手里去，如何被客户买，如何被客户用这个过程当中发生了一个巨大的问题。所以这个时候是你重新梳理你商业模式的一个非常非常重要的点，我是觉得创业者都要会写商业计划书，因为这里面无可避免的要写到你的商业模式，无可避免地要谈到你的价值和成本。第二个阶段，就是说，我们所说的。在发展阶段。我们就像考数学卷子一样，总分100分，你从30分考到60分，考到70分，甚至考到80多分很快。但是当你已经考了80分再想考到90分，再考到92分92分再考到95分，你会发现越来越难，越来越难，这个就是什么，就是说成长过程当中，因为市场规模啊，因为自身的资源能力随着你用的资源越多，你反而获得的会越少。所以很多企业啊，经常为了市场占有率这个指标啊，不惜降价虽然数量呢，比上一年增长了很多，但是其实他的总金额反而没有得到很大的提升，而且利润呢是大幅度下滑，尤其是单品利润。这个时候你得停下来，想一想的不是你的客户出问题了，也不是你的产品出问题了，真不是你的员工团队出问题了，是什么？是你做的时候，这个市场还是蓝海，做着做着做的人多了，已经变成个红海了，这个时候你说你离开你的主业去养猪，像丁磊这样，这个是不太现实，我们说创新，不是说动不动就是迭代，动不动就是说远离自己主业去搞。而是说基于你的主业，你怎么样能够通过商业模式能够让你这个边际收益不要笑话的这么厉害，那么你自然要做一个跟别人不一样的方式，对吧，以我为例，好了，我是个咨询顾问的，收入从哪里来，策划费用，对吧，培训费用就讲培训好了，我原来我要跟别人去拿到上海市经信委往外发包的一年的培训的单子，比如说一年，我要去竞标吧，为了获得这个单子呢，我无论是在产品的提供上要增加成本，而且还要给经信委的报价要降低报价，这个一个提高成本，一个降低报价，我中间的价差利润空间就被压缩了，但是如果我不做这个市场，我公司会面临更大的困难，那这个时候怎么办。这个时候我不可能说啊，我不干培训了，我不搞咨询，那我就搞工厂，对不对，这肯定是不可能的啊，有自己擅长的，也肯定有自己不擅长的，对不对，所以呢，我发现知识付费这种商业模式，我发现了原来我可以把我的课变成语音变成视频，但是很便宜，以前我跟别人在外面讲一天5万块，那现在我不用这么贵了，我现在一节课99块钱，九块钱，但是会有无数个人在互联网的另外一端在购买我的课。积少成多啊，那么就慢慢变成一个粉丝经济，最后呢，我反而不愿意给上海市经信委去投标了，你看这个完全的就是已从以前的一个现场化的授课的交易结构变成了一个互联网的互联网化的在线授课结构，而且还极大地拓宽了自己的客户边界，这个叫什么意思呢，这个就是说因为对我的交易方式，对于我满足客户需求，从线下到线上对吧，从大金额收费转变为打赏收费我反而整体收入变多了。

还有一个就是垄断，收益递减的时候就说有一些企业做的特别好，通过技术或者通过政策通过资源优势，他进行市场的绝对垄断，比如说中石化，中石油这样的企业。但是因为中国的原油都从中东啊从南美买过来的。操控原油价格的并不是中国，中国决定不了，最多也就是影响群众之一。

所以中石化，中石油这样的企业虽然是垄断企业，但是他对自己企业经营的这个利润，但是无法掌控的。那么这样的垄断企业它规模越大，其实它的收益是递减的，那这个时候他怎么样增加他的收入。这个也就是我们所说的新华书店的再定位。要怎么样降低他的成本，他需要做，比如说延伸产品的开发，比如说我们世界上的知名的化学巨头，企业用的原料都是基于石油的。

你所知道的巴斯夫这些企业都是做了大量的普通塑料工程塑料特种塑料。还有我们所说的很多的，其他的新型的材料都是基于这个一个下游产品延伸，比如说石油在炼油就能形成石脑油，石脑油又可以分解成PE，PP，再加上一些材料，比如说PPT，加长玻纤短玻纤就形成了一种新的高分子材料。那么这个新的高分子材料就不像大众的石油商品，他因为有技术的附加值在里面，他就可以极大地延伸掉就拓宽增加你的这个利润空间。

还有我们国有企业进军房地产市场这件事情，大家会看到，自从央企改革政策放开之后，很多企业开始进入土地市场，做了大量的住宅地产和工业地产的开发，甚至商业地产也有。那么这些企业通过土地的收益弥补了自己集团其他甚至是主业板块的亏损。但是用这个其他的收益又反哺了主业的发展。

我给大家举一个非常优秀的交易结构，转型成功的案例就是在定位成功的新华书店。自从有了当当，有了京东之后，大家很少会到新华书店去买书，看书的多，那么新华书店在干嘛赔本赚吆喝。那么新华书店对一个城市的整体的这个品味，对一个城市整体的素养的提升是非常重要的，他是一个城市不可或缺的一个主要的元素，政府也明白这一点，不希望新华书店倒闭。但是新华书店作为一家商业企业，他也需要发展，市政府给他说，我给你块地吧，你造个房子。这个地的价格相对便宜一点，你把你移到三楼做餐饮，七到八楼做写字楼，中间给自己留个两层楼，自己来卖书，新华书店就成功的从一个书本的经销商贸易商转变成了一个服务地产的运营商。用服务地产的运营的收入来反哺新华书店的主业，让这个不要倒掉，甚至呢，去用这个利润来改善书店本身的陈列，休闲。延伸，拓展空间，比如说创业空间，咖啡店，能够争取它增加它的利润点。所以这个就是一个很大的一个交易方式的转变。

看完这个再定位的时间，我们再来看一下商业模式，它定位的，再定位的一些方向，对吧，我们说一个人怎么样让自己变得帅呀，总归要有几个方向，第一个整容，第二个减肥，第三个改变衣着，第四个进行气质训练，这个就是指我们一些改变了方向，同样一个企业。他的用了这么久的一个成熟的商业模式，一用就用了几十年了，对不对，那么应对不了新的互联网的商业环境，应对不了新的这个零零后粉丝经济的形式了，那么他需要转变的需要转变，那怎么办呢，他得有一些具体转变的标准和方向。那么同样也是资产的就是说，刚才讲的固定资产到可变资产，那第二个就从重资产到轻资产。

第一个转变，就是要从固定成本转变到可变成本，比如说我家里有个别墅，别墅还配了个草坪，我是不是自己要买一套割草机嘞，然后好不容易买了个割草机，买了一套园丁工具，最后因为呢个割草机没用两下就坏了，还要拿去修。在修的路上呢，又丢掉了一把剪刀，哎呀，最后很烦的。那么，我能不能专门引入一个别墅草坪的这个修剪运营商，我就把我家的草坪包给她了，她定期过来了，帮我打理一下就好了，她那就收一点服务费，我一图个设备投入的费用省了一点，第二个图个省心，因为我不用自己去做劳动。

所以这个就是讲我把我原来必须要拥有的资产我外包掉了，我变成轻资产模式了，为什么现在中国这么多行业，最困难的是制造业，制造业困难就困难，在他的资产太重，一旦他的资产负债它的利息成本跑不赢他销售产品赚取的利润空间，就是说一旦超过了他的这个赚钱的能力比不了他重资产的银行利息的支付能力的话，那么他这个企业是必然要亏损了。

所以我们会看到，现在很多新兴的互联网平台都是巧妙地利用了商业模式的再定位。比如说滴滴没有一辆自己的车，却成为中国最大的车辆的租赁服务载客服务的供应商，比如说美团，没有一个自己的饭店，没有一套自己的餐具，却成为了中国最大的餐饮服务运营商，这个是在说什么呀，这个就是一个典型的，就是利用交易结构的再定位，把一个重资产变成一个轻资产，所以你这个是两个维度企业的竞争，你那个重资产的制造业，你怎么跟这个平台企业去对抗，没法对抗啊，因为这个负债能力就决定了企业的不同的发展的速度和量级。

你把自己企业用到的这些重资产的资产清单，好好去罗列，分析一下，80%的工装设备，夹具检具，模具，量具或者说你是其他行业用到的设备，其实它的使用频率是非常低的，只有20%的。你的总资产才会被经常的使用。我举一个资产的案例哈，一个企业占用现金流的不光是原材料，还有它的半成品。

在他没有销售之前，这些所有的物料都在消耗了你现金流。如果我们能够把这个原材料仓库的原料，把我们半成品仓的半成品做一个价格估值去跟金融机构，比如说银行去做一个金融租赁服务的模式的创新，我把它作为抵押物，我把它换成现金流回来，是不是又可以极大地加快了我企业现金周转的速度，然后让我企业去做比如说开发新产品也好，开发新市场也好，做一些更有价值的，更高效的事情，那么这个就是典型的一个固定资产，可变资产，然后把一些这样的重资产的原材料变成一个什么轻资产的模式，这你一百万，原来六个月放在那里不能动，现在一百万，因为使用了金融杠杆，你要变成120万都拿出来，但是因为六个月你每个月都能动，你最终的收益120万变成180万。所以这笔钱还多盈利了60万。

再一个就是什么呢，盈利来源的多元化，刚才举的新华书店就这个意思，你原来满足你的客户需求的就是卖书，现在还能卖咖啡，现在还能够把你的物业租赁给餐馆的人，租赁给这个贸易公司用作写字楼，这个就是说你再把你资产投入不变的前提下，把你挣钱的口子开多了，好多个，这个就叫盈利来源的多样化，很多人呢，动不动就讲那个传统定位，讲差异化，讲聚焦。

我是非常反对这个理论的，企业发展就像水一样，水无常形，兵无常势。这个世界唯一不变的就是变。你说一个企业他在贸易方式的多元化好不好，这个是不能够一刀切的。我要我说，活着最重要。但是呢，价值定位呢，我是有自己的主线的，新华书店，他不是为了去做商业地产的开发，他最终用物业用商业的租金回报，能够养活他的图书生意，然后他又不断的用他的利润改造了读书的场景和体验，这种体验感是线上电商是无法改变的，无法跟她比拟的。所以呢，他照样在这个这么一波浪潮发展下发展的越来越好，现在开始进行图书出版，文化运营，影视拍摄。

还有一个就是什么利益相关者，他也要多元化，我们说我们做一个生意，谁是我们利益相关者，员工是不是是股东，是不是顾客，是不是供应商，是不是政府，是不是当然是要他从我们这里纳税呀。一般很多人，他的生意只会照顾到他的股东，只会照顾到她的顾客。

我们浙江的很多企业比不过广东的很多的企业，因为他的利益相关者里面没有员工，他不愿意跟员工共享股权，比如说华为，华为到底伟大在哪里，他伟大在很多的地方。但是其中一个很伟大的地方，还通过深圳市专门为这个公司做了一个地方性的法规，就是他们公司这种代持。你在我公司你就拥有这个股点，拥有这个分配权，你离开我公司，作为这个股点也就自动消失。但是通过这个分配方式，华为留住了非常多优秀的人才。

苹果也是一家这么优秀的做利益相关者，多元化的供应商，我给大家拍张照发。所以他又增加了一个利益，相关的主体叫什么软件开发公司。现在中国的新一波的商业模式。我，老赵非常负责任的给大家汇报，80%都是在学苹果的模式。因为苹果的模式不光是有平台模式，生态模式，供应商整合用模式，还有资金沉淀模式，苹果的模式就值得我们中国的企业再好好的再学习。

华为，主动的去把自己利益相关的去多元化，如果能任何永远都说我是唯一的老板，是不可能能够做成一年呐，几千个亿这么大规模的企业的，他的一个企业的产值有可能是很多一个城市的产值，人家说的一句玩笑话，苏州不比深圳差，苏州跟深圳之间就差了一个华为，你去算吧，深圳的GDP，减掉华为的产值，刚好就是一个苏州的产值。但是苏州他的制造业至今都没有明白，他的企业都至今都没有明白，明白什么，他这个利益相关者太狭隘，要么就回报股东，要么就回报顾客，他很少会把他的这个利益的回报，涉及到供应商，涉及到员工，甚至涉及到政府。

如果苹果按照传统方式卖手机，他的利益相关者很简单，苹果的供应商造各种零件，苹果自己，苹果的顾客，苹果的经销商就这几个点没了，但是苹果自从他开始做内容运营商，他首先发明了一个非常伟大的iphonex音乐播放。他就跟很多歌手，唱片公司在苹果的appstore销售你的歌曲，然后苹果给你分成。她又增加了一个利益，相关方的一个主体，唱片公司或者歌手。另外呢，他又做了一件事情，所以苹果只是一个操作系统，就跟安卓一样，你们可以在我这个生态里面开发你们想开发的游戏也好，办公软件也好。

有一点是什么，我们要从钢硬到柔软，这话怎么理解，你看我们原来很多的企业都有组织架构，下属的工资是不能超过领导的，专业技术人员的工资是不能超过管理干部的，组织僵化了，那个谁在做这个柔软的模式，海尔就进行创客，张瑞敏他就说你不要离开我，你这么优秀，我跟你合伙开公司啊，我占60%，你占40%，你工资我不给你发了，你研发出来的东西如果说我海尔能够直接采购就采购，如果海尔渠道能够用到，我就帮渠道里面帮你推广，如果跟我海尔主业不关联，我还要承担一个天使就是我跟你做投资。

这个就是一个僵化的制造业的组织架构，改造成一个开放的，生态的一个窗口化的平台组织。这个就是柔软。为什么很多年轻人不愿意到传统制造业，要到it，互联网公司？

我举一个很形象的例子，我们it行业都有一个叫美女元气，这样一件事情就是程序员工作累的时候，会找很知名的网红很漂亮的美女，穿着cosplay的衣服来到你的工位的面前给你打气，说，加油啊，昨天我们的马云自己退休，还穿着非常朋克的衣服，这些氛围，他的状态，他是柔软的。不像我们传统企业，一站在你面前，你是我的下级，我是你的上级，你要对我非常尊敬。

考虑盈利和利益相关者的多元化，最后考虑自己商业模式架构，组织生态的柔软性。不能够有任何的不敬，也不能有任何的不严肃，他怎么可能招得到这一代的新员工呢，因为他不柔软，你知道吧，我一直在讲，这个做人要像水，做企业要像水一样，要随着情绪的变化，键成不同的形状儿，不是说一成不变，诺基亚还养过牛，如果他一直坚持研究，它能够做成诺基亚手机那么大的规模吗，后面又因为他一直坚持做砖头，手机摔不坏，他不明白，大家要的并不是摔不坏的手机，大家要的就是一个好玩的能拍照的能娱乐，能订票能生活的手机。所以他是输在他的产品上，不是他是输在他的客户上呢，还是那些人在用手机，它是输什么？输在自己的商业模式定位法，他始终认为手机就是用来通话的。

感谢大家，今天讲课到此结束，刚好讲了一个小时，今天给大家讲了四个知识点。当一个成熟企业也有自己的商业模式，比如说麦当劳有自己的连锁加盟模式，他怎么样在做自己商业模式的再定位。商业模式里面定位主要是聚焦企业如何满足顾客的需求方式。

第二个不论你怎么样改变自己，满足客户的需求方式，唯一的衡量标准就是降低成本。然后提高价值成本，我们说了有三个点，搜寻成本，交易，讨价还价成本，还有一个使用执行层。价值，主要是指价格的创新空间。

第三个知识点的我们讲了，一个企业优化它传统商业模式最好的三个时间点，一个就是在创业初期，一个呢，就是在他的高速发展期开始碰天花板，第三个就是她已经处于垄断地位，垄断边际收益递减的时候。

最后一个知识点，如果你要再做，定位有几个方式，有几个方向，也可以沿着这几个方向去重新设置你的商业模式，一个是固定成本到可变成本，第二个是从重资产到轻资产。

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