技术管理进阶——跨级管理/汇报

2022/3/27 23:24:51

本文主要是介绍技术管理进阶——跨级管理/汇报,对大家解决编程问题具有一定的参考价值,需要的程序猿们随着小编来一起学习吧!

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Hi,各位亲爱的小伙伴,小钗公号遵循日复盘->周复盘->月复盘->季度复盘->年总结策略,所以某类型文章到后期才会成体系。

今天这篇文章属于「周复盘」

两种跨级

跨级管理

前两天「知识星球」有个同学很生气,因为他的Leader总是喜欢跨级管理:

  1. Leader 35+,空降一年管理30人;
  2. 小A 28,管理10人;

最近Leader有些行为逐渐让小A感到烦躁:

  1. Leader经常跟一线沟通技术细节;
  2. Leader在横向业务的前置沟通中,会完全饶过小A找一线干活;

以上案例都是在日常工作中发生,并不是项目特殊时期,这种跨级管理让小A感到很无奈。

作为一个一线Leader,你遇到这种「跨级管理」该怎么办呢?

跨级上报

小B是一线Leader,因为一些渊源与部门负责人建立了联系,于是小B就像找到了上升通道一样,不断的与负责人沟通,内容包括但不限于:

  1. 项目问题求助;
  2. 团队问题暴露;

开始小B的Leader还不以为意,但渐渐的他觉得不对了:

  1. 每次小B出现问题,负责人总会比自己先知道;
  2. 而实际协助小B解决问题的依旧是自己;
  3. 小B渐渐不把自己当一回事了;
  4. 负责人偶尔会抱怨,为什么小B总是跨级上报,但因为要维护自己亲民的人设,也没有直接拒绝小B;

于是小B的行为引发了三个人的烦恼。而问题还没结束,聪明的一线Leader小C发现小B的套路后,也开始了和负责人的工作交流...

于是一条「终南捷径」似乎打开聊天工具就能发生,ROI极高!

作为中层干部,你发现下面Leader「跨级上报」,又该怎么办呢?

跨级管理的本质

首先关注第一个问题,为什么会发生跨级管理,跨级管理的本质是什么?

正常情况下,跨级管理的本质是「梯队有问题」,需要团队Leader向下进行补位

比如以下场景:

  1. 下面同学项目要崩了,团队Leader直接下场指挥作战,打赢这场战役;
  2. 一线Leader出现了严重问题(不称职或要离职),团队Leader手上一时没有PlanB人选,只能自己上;
  3. 团队Leader从战略层判断,下面某个团队接下来会上升为公司级核心,一线Leader一定搞不定,于是直接自己带队;

以上情况都有一个特性:原来的Leader搞不定,需要进行补位。

有了这个认知,我们回到小A的问题,显然小A并不存在需要帮助的情况,那么他的Leader不停的跨级管理是为什么呢?

回答可以是:

小A Leader管理风格就是如此;

但管理风格就是如此显然是个「回避性的回答」,类似的回答可以解释问题但并没有什么卵用,所以这里还需要深入挖掘,我们可以拿到以下客观条件:

  1. 小A的Leader35+;
  2. 管理30人;
  3. 核心参与一线工作;

正常情况下30人团队只需要一个Leader即可,由此我们可以做一个假设:

  1. 小A Leader认为团队只需要一个Leader;
  2. 小A Leader对自己的定位是一线Leader;
  3. 小A Leader认为小A是组长或者一线员工;

而且从结构来说,小A的下属直接与其Leader对话肯定收益更高,所以小A可能是当前结构中唯一不满的人...

但这也说明了跨级管理的另一个本质:

特殊情况下,跨级管理是一种「降维使用」,属于防守型战略

这种Case也很多:

  1. 公司业务爆炸,规模由100人变成了10000人,我从管10人变成了管500人,从一线Leader变成了VP;但今年效益很差,预计公司规模要缩水80%,于是我回归一线Leader,提前布局开始跨量级管理;
  2. 我今年已经35了,自觉能力有限、上升无望,为了今后职业生涯更好的适配性,准备一直干一线Leader的工作;

因为一线Leader最接近业务,秀操作场景会很多,属于「低强度脑力、中强度体力」工作者,待遇不差还很安全,只要守分,会是一个ROI很高的职位

综上,这也是跨级管理为什么很容易发生:

  1. 梯队经常出问题;
  2. 大Leader憋不住想装逼秀操作的心;
  3. 有预期的「降维使用」

跨级上报的本质

之前我们聊过向上管理的本质:

向上管理是获取(leader可提供)资源的手段;

你在团队中的势能,决定了你能获取的资源,其中leader的期待(看法),很大部分决定了你势能的多少。

所以向上管理本质是你提升自身势能的一种手段。

而跨级上报是管理Leader的Leader,是一种高阶的向上管理,收益会很高,当然风险会很大...

小B的行为自然是一种不好的示范,属于「能力不行强行借势」,不然也不用每次其Leader帮他擦屁股了。

而这里部门负责人显然有点「犯贱」,为了维护自己的人设,直接把团队上升通道搞出问题了。

如果真有终南捷径,那大家也不用一路打怪升级了

核心问题还是团队资源有限,如果负责人选择帮助小B,那么小C和小D就会排队,最终负责人会因为自己的精力而引起公平问题。

不患寡患不均,不可不慎

再次看向此图:

不同的层级有他应得的资源,偶尔的向上管理是可以的,极少的跨级上报也可以原谅,但如果向上管理变成日常,那要你何用?

谁是你的老板

职位到一定阶段,实际的汇报关系会很复杂:虚线、实线、项目线、委员会...

相信我,同时存在多个Leader的情况不在少数,这里需要思考一个问题:

谁是你真正的老板,这里有个逻辑是:

谁对你负责,你就需要对谁负责;

你对谁负责,他就需要对你负责。

思考以下问题:

  1. 你汇报关系上的Leader是你的老板吗;
  2. 帮你解决问题的是你的老板吗;
  3. 给你升职加薪的是你的老板吗;
  4. 你的老板和你的Leader发生冲突怎么办;
  5. 你是你下属的Leader还是老板;
  6. 怎么看待你的下属跨级上报;
  7. 怎么看待你这次的跨级管理;
  8. 你的老板是你Leader的Leader,那你该如何汇报;

找准自己的老板,「找到自己真正的老板」,这个话题其实很大,但是又有些敏感,一些信息还不好直接透露,如果大家感兴趣就留言,后续我们再做讨论。

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